La méthode Delphi en marketing

2.1. La méthode Delphi

 

Après avoir présenté dans une première sous section de manière générale la méthode Delphi, les principales variantes, et les fondements théoriques sur lesquels elle prend appui, nous caractériserons dans la sous section 2 les principes, les modalités de mise en œuvre et les limites de la méthode.

2.1.1. Présentation générique de la méthode Delphi et de ses principales variantes

 

La méthode Delphi, ou méthode de Delphes, tire son nom selon Ducos496, de l’acception anglaise de la ville de Grèce antique connue pour son oracle. Elle a été développée notamment par Olaf Helmer et la Rand Corporation dans les années cinquante et soixante aux Etats-Unis, dans le cadre de travaux de prévisions à long terme, à un horizon de cinq à dix ans, pour la défense nationale (Linstone et Turoff497, 1975). A l’origine, il s’agissait de la mise au point d’une série de brainstorming à distance, permettant d’éviter les effets d’influences qui jouent sur le jugement individuel des experts lorsqu’ils sont confrontés les uns aux autres (Héraud, Munier et Nanopoulos498, 1997, page 35).

Elle s’apparente à la famille des méthode subjectives, c’est-à-dire celles dont le processus de formulation des résultats n’est pas explicité et est inséparable de la personne qui l’énonce (Lambin499, 1994, page 251), construite sur une démarche analytique ou causale, d’analyse de facteurs explicatifs. Bell (1976, page 247, op. cité) qualifie pour sa part la méthode Delphi de méthode intuitive.

Elle s’oppose aux démarches dites objectives, mais qualifiées aussi de naïves par certains auteurs (Lambin, 1994, op. cité), dans lesquelles les prévisions sont obtenues soit par extrapolation, soit par analyse morphologique. Par extrapolation, la prévision est obtenue à partir de l’observation des régularités ou irrégularités des phénomènes sur une période passée et par prolongation des tendances antérieures. L’analyse morphologique consiste en une étude systématique de toutes les possibilités envisageables dans un souci d’exhaustivité, ce dernier aspect étant souvent difficile à atteindre (Schméder500, 1988).

En “univers incertain”, le recours à une démarche de type intuitif offre la possibilité de disposer d’une pluralité et d’une complémentarité d’approches et d’analyses qui enrichissent la lecture des phénomènes. La méthode Delphi ne vise pas à obtenir une seule réponse, ni même à parvenir systématiquement à un consensus. Elle permet en revanche de disposer d’une gamme de possibilités, d’un éventail d’opinions, ou de réponses, dont certaines peuvent être non conformistes, dès lors qu’elles sont justifiées par leur auteur (Wheelwright et Makrkidakis501, 1973 et 1983, page 274). Ainsi que le montre Kaufmann502 (1972), la part de l’intuition, qui n’est pas le fruit de raisonnements séquentiels programmables [... ] est imprécise, assez floue, évolutive, mais constitue la supériorité de l’homme sur les machines actuelles de traitement de l’information.

Les formes de recherche qui visent, en termes méthodologiques, à des problématiques qui consistent à tirer des connaissances valides à partir de données subjectives peuvent être considérées valides en termes scientifiques503 dès lors que la production de connaissances s’appuie sur un dispositif de recherche (Plane504, 2000, page 26).

La méthode est donc de type inductif, plutôt que déductif. En effet, la démarche déductive consiste à partir des connaissances acquises (théories et concepts), à émettre des hypothèses, puis à les tester à l’épreuve des faits. En revanche, lorsqu’il s’agit d’une démarche de type exploratoire, la démarche inductive s’appuie sur un nombre limité d’observations, sur la base desquelles il sera inféré des hypothèses et/ou des théories, dont il faudra ensuite vérifier la pertinence ou les possibilités de généralisation.

La méthode Delphi est une méthode d’analyse dite structurée comme la méthode duale et la grille de Kelly, en opposition aux méthodes dites non structurées comme l’entretien non directif ou le “brainstorming” (Pras et Tarondeau505, 1981).

Parmi les méthodes exploratoires, Delphi est utilisée traditionnellement en prospective, particulièrement dans le cadre de processus de décisions de planification qui engagent l’entreprise sur le long terme et non récurrentes, qualifiées par Le Moigne (1974, page 75, op. cité) de décisions non structurées ou hybrides (tableau 100).

Tableau 100 : Schéma de synthèse sur la classification des décisions et exemples d’algorithmes

Classification par méthode

classification par niveau 
Décisions de régulation

décisions de pilotage

décisions de planification
Décisions 
programmables 
- tables de décisions 
- schémas cybernétiques simples
- modèles comptables budgétaires 
- statistiques, régressions, lissages…
- graphes et PL complexe (variables mixtes)
Décisions 
structurées
- méthode PERT 
- statistiques descriptives
- simulation budgétaire 
- simulation de MonteCarlo et file d’attente 
- programme linéaire à variables continues
- simulation et analyse bayésienne (type modèle de D.B. Hertz) 
Décisions non structurées ou hybrides - simulation comptable de trésorerie - analyse bayésienne - Méthode Delphi

Source : J.L. Le Moigne 1974, page 75.

Le concept de prospective forgé par Berger506 (1959) traduit le fait de porter le regard en avant et non plus en arrière (de manière rétrospective). La notion est définie comme un panorama des futurs possibles, des scénarios non improbables, compte tenu du contexte passé et présent et des hypothèses des acteurs (Godet507, 1983).

Le terme de prospective s’oppose ou plus exactement s’articule avec celui de prévisions, dans la mesure où il ne vise pas tout à fait le même objectif. De Jouvenel508 (1993, 2002) montre ainsi que la prospective n’a pas pour objet de prédire l’avenir, de le dévoiler comme si c’était déjà chose faite, mais d’aider à le construire509, alors que la prévision consisterait plutôt à modéliser le passé, de manière à qualifier l’avenir sur la base des tendances passées (tableau 101).

Tableau 101 : Prospective et prévision
Prévision Prospective
Approche sectorielle 
Primauté du quantitatif 
Principe de continuité 
Effet “GIGO” 
Approche globale
Mariage du qualitatif et du quantitatif
Prise en compte des ruptures
Effet “Chaos”
GIGO = Garbage in – Garbage out : les prévisions, quelle que soit leur sophistication, ne valent que par ce que valent les hypothèses. 
Chaos : A force de dire que tout est dans tout et réciproquement et de raisonner au conditionnel (si…, alors…), la complexité du raisonnement risque de noyer le décideur.

Source : H. de Jouvenel, 1993 et 2002.

Massé510 (1967) montre pour sa part que la prospective est l’étude de l’avenir lointain, c’est-à-dire une démarche d’exploration sur le futur, tandis que la prévision serait une démarche de projection vers l’avenir à partir d’hypothèses issues des tendances passées. De ce fait, la prospective intègre la possibilité de ruptures qui ne sont pas toujours appréhendées par les processus de prévision (de Jouvenel, 2002, op. cité).

La méthode Delphi est particulièrement adaptée à la démarche prospective, dès lors qu’il ne s’agit pas seulement de prolonger des tendances passées, mais bien d’analyser de nouveaux phénomènes. La qualité de la production qui en sortira repose donc d’abord en priorité, ainsi que le montre Bell (1976, page 254, op. cité), sur la capacité des experts à construire des modèles, à dépasser les données existantes pour proposer des possibilités.

La prospective est donc l’un des motifs de recours à la méthode Delphi, en particulier pour prévoir des évolutions technologiques ou stratégiques et elle peut être aussi utilisée en marketing. Outre la prévision des ventes et des parts de marchés, Vernette511 (1994) montre que la méthode Delphi peut s’appliquer aussi pour évaluer une image de marque, pour tester l’acceptabilité d’innovations technologiques ou en matière d’étude de comportement d’achats (en particulier sur les questions de critères de choix), pour évaluer l’acceptabilité de nouveaux produits, mais aussi selon Vernette, évaluer une image de marque, détecter des nouveaux produits, identifier des critères de choix de produits (voir tableau 102).

Tableau 102 : Applications de la méthode Delphi en marketing
Méthode Delphi Applications classiques Applications possibles

Objectifs
Prévoir l’évolution de la technologie 
Prévoir la demande 
Evaluer l’acceptabilité de 
nouveaux produits 
Prévoir les parts de marché 
Evaluer l’image de marque 
Détecter de nouveaux modes 
de distribution 
Identifier les critères de choix d’un produit

Marchés
Informatique et télématique 
Electronique 
Energie, Transport 
Santé
Banques, assurances 
Automobile 
Hifi, télévision, vidéo 
Edition 
Agro-alimentaire 
Tourisme

Source : E. Vernette, Décisions marketing, page 97, 1994.

Clarke et Gupta512 (1996, page 187 et 189) estiment pour leur part que 90 % des études et prévisions dans le domaine technologique sont réalisées avec la méthode Delphi et montrent que la méthode Delphi est employée en particulier dans l’évaluation de projets, les prévisions de vente, la définition de programmes de gains de productivité (“programmer productivity”), les prévisions scientifiques et technologiques, l’analyse urbaine, le management du risque, l’évaluation d’impact de législations, l’analyse d’investissements, les études de marché.

Vernette513 (1991a, page 188) estime par ailleurs qu’il est possible de modifier le champ d’application de la méthode Delphi, dès lors que les principes de base sont respectés.

Les principales variantes sont la méthode Delphi Abaque de régnier, le Delphi leader, le mini Delphi ainsi que la méthode du groupe nominal.

Une première variante est la méthode Delphi-Abaque de Regnier, qui consiste à joindre au questionnaire un mode de traitement de l’information codifiant les choix retenus, selon une échelle de couleur dont l’objectif est de faciliter la visualisation des consensus et des divergences.

L’abaque de Regnier est une méthode de conduite de réunion qui permet, sous forme d’un tableau coloré comportant en lignes les questions posées et en colonnes les noms des participants, de faciliter la recherche de solutions face à une question posée (Marti et Martinet514, 1996, page 234). Chaque participant visualise en direct les positions de chacun des autres membres du groupe, les rapprochements comme les oppositions, ce qui permet d’améliorer les modes de prise de décision, pour peu que les problèmes soient correctement formulés à la base.

Cette méthode reste peu utilisée, principalement, selon Godet515 (1992, page 160) du fait de son caractère jugé enfantin par certains. Godet estime cependant que ce jugement cache surtout la crainte d’exprimer ses positions sans possibilité immédiate de les ajuster au regard des appréciations des autres, et proviendrait donc du risque de se trouver isolé du fait de la position exprimée par le reste du groupe. Ainsi, alors que l’intérêt de la méthode est de rendre lisible les avis et positions de tous et donc de susciter les débats, les réticences vis-à-vis d’une expression transparente en limitent le recours.

Lorsque les deux méthodes sont combinées, les experts se positionnent sur l’échelle de couleur de Regnier et les résultats leurs sont restitués sous forme d’une matrice comportant les opinions de chacun d’eux. Cette matrice est accompagnée d’un rapport de synthèse indiquant les explications de vote ; un code propre à chaque expert leur permet de repérer leur position personnelle dans la matrice516.

Les autres caractéristiques de la méthode Delphi étant conservées, l’apport principal de l’abaque de Regnier est en fait celui d’un outil de communication : l’échelle colorée facilite la lecture des positions de chacun des experts. Toutefois, l’abaque de Regnier est un outil créé dans un contexte de réunion, plus que de communication à distance, et il n’est pas évident qu’il soit d’un usage simple dans son interprétation hors de la présence de chacun des experts.

Une autre variante est la méthode Delphi-leader, qui combine les principes de la méthode Delphi et ceux de la méthode du questionnaire dual. Cette méthode est utilisée en marketing, notamment pour des tests de produits. Les experts au sens de Delphi sont remplacés par des leaders d’opinion reconnus pour la catégorie de produits étudiée et qui a ce titre exercent une forte influence sur leur entourage (Vernette517, 1997, page 993). Pour Vernette, la méthode offre un intérêt théorique fort, car les techniques de mesure du leadership sont bien établies, à la différence de celles relatives à la mesure de l’expertise. Toutefois, la méthode n’est valide que pour des produits impliquant, le leader ne jouant aucun rôle en ce qui concerne les produits peu impliquant.

Le processus reste identique à celui de la méthode Delphi, puisqu’il vise à obtenir un consensus par itération, avec une rétroaction contrôlée. Le classement et la sélection des critères sont effectués sur la démarche de la méthode duale : les critères sont retenus sur la base des scores qu’ils obtiennent et qui dépassent les scores moyens de l’ensemble des jugements.

La troisième variante est le mini-Delphi, qui consiste à regrouper les experts sur un même lieu et qui se déroule en cinq étapes (Ducos518, 1983) :

  • Chaque expert répond séparément et par écrit aux questions posées ;
  • les réponses sont exploitées de manière anonyme, avec calcul de la médiane et de l’intervalle interquartile et les résultats sont remis aux experts ;
  • suit un débat au cours duquel les positions sont discutées (les questions peuvent être complétées ou reformulées) ;
  • les experts retournent sur les questions, de manière à reformuler leurs réponses, par écrit et séparément ;
  • les réponses sont de nouveau exploitées et la nouvelle médiane est soumise au groupe pour validation.

Pour Bescos, la méthode est rapide et permet des ajustements immédiats. En revanche, bien qu’il conserve le principe de l’anonymat dans les réponses écrites, le mini-Delphi n’est pas à l’abri des phénomènes d’influence au cours du débat qui est mis en oeuvre. De plus, il n’est pas évident que la rapidité de mise en oeuvre de la méthode soit toujours compatible avec la qualité du niveau de réponses obtenu des experts.

Une autre méthode enfin, relativement proche de la précédente, est celle des votes du groupe nominal. Il s’agit d’une réunion qui rassemble cinq à dix personnes et au cours de laquelle l’animateur alterne phases de discussion et de réflexion collective et individuelle au cours desquelles des questionnaires sont distribués (phases de votes). À la différence de la dynamique de groupe, le déroulement est très fortement structuré et les temps individuels de parole sont strictement limités, de manière à ce que chaque participant dispose d’une durée d’expression identique (Andréani, 1998, page 17, op. cité ; Vernette519, 1985 et Vernette520, 2000, pages 127 à 133).

Ces deux dernières méthodes (la dernière est surtout évoquée pour mémoire) conduisent à modifier très fortement la logique de base de la méthode Delphi, puisqu’elles introduisent une part plus ou moins grande de “face-à-face”, de rencontres entre les experts. Dalkey, Brown et Cochran (1972, page 24, op. cité), sur ce point montrent très précisément que la présence de discussions au cours du processus d’administration de Delphi dégrade la valeur des estimations effectuées par les participants. C’est pourquoi, bien que séduisant dans sa proposition d’allégement du processus, le mini-Delphi ne peut être retenu comme un outil valide.

Ces variantes conduisent donc à modifier le dispositif général en réunissant les experts sur un même lieu en ce qui concerne le Delphi Abaque de Régnier, le mini Delphi et le groupe nominal, ce qui a pour effet de modifier fortement les modalités de mise en œuvre et de remettre en cause l’un des principes marquant de la démarche (l’anonymat) que nous présentons en section suivante.

Notes

496.

Ducos Gilbert, Delphi et analyses d’interactions, pages 37 à 44, numéro 71, Futuribles, novembre 1983.

497.

Harold A. Linstone, Turoff Murray, The Delphi Method, Addison Wesley Publishing Compagny Inc., 614 pages, 1975 (ouvrage collectif sous la direction de ces deux auteurs).

498.

Héraud Jean-Alain, Munier Francis, Nanopoulos Kostas, La méthode Delphi : une étude de cas sur les technologies du futur, pages 33 à 53, numéro 218, Futuribles, mars 1997.

499.

Lambin Jean-Jacques, Le marketing stratégique : une perspective européenne, 3ème édition, Ediscience international, 587 pages, 1994.

500.

Schméder Geneviève, Prévision technologique : rétrospective critique, pages 3 à 21, numéro 124, Futuribles, septembre 1988.

501.

Makridakis Spyros, Wheelwright Stenven C., Méthodes de prévisions pour la gestion, Editions d’Organisation, 351 pages, 1983, traduction de Forecasting methods of management, John Wiley and sons Incorp., 1973.

502.

A. Kaufmann, page VI, préface de « La prévision à long terme par la méthode Delphi », de N. Dalkey, B. Brown et S. Cochran, Dumod, 206 pages, 1972.

503.

Méthode scientifique : méthode qui vise généralement à la vérification d’hypothèses engendrées par une théorie. Après élaboration, une étape de mise à l’épreuve des hypothèses permet de dégager des conclusions basées sur les faits, qui confirment ou infirment les hypothèses. Des conclusions ou inférences sont évaluées en vue de vérifier leur validité et les généralisations possibles (voir S.W. Cook, C. Selltiz et L.SL Wrightsman, page 49, in : Les méthodes de recherche en sciences sociales, Les éditions HWR de Montréal, 605 pages, 1977 (traduit de Research methods in social relations, third edition, Holt, Rinehart et Winston Incorp., 1976 et 1951-1953).

504.

Plane Jean-Michel, Méthodes de recherche-intervention en management, 256 pages, L’Harmattan, janvier 2000.

505.

Ces deux méthodes ne seront qu’évoquées dans le cadre de cette thèse, compte tenu de leur finalité, qui vise à donner une pondération statistique d’apparition des phénomènes étudiés. La méthode duale, qui s’applique en quatre étapes, consiste à identifier auprès d’une population une liste de caractéristiques portant sur le phénomène étudié (étape 1), puis à obtenir pour chaque individu des scores permettant de juger de l’importance de chacune des caractéristiques (étape 2, scores de « déterminance » pour Pras et Tarrondeau, page 53). Après calcul des scores moyens (étape 3), les caractéristiques sont sélectionnées d’après les scores moyens obtenus, par ordre d’importance (étape 4). Cette méthode ne peut être réalisée qu’en entretien, ce qui induit des phénomènes d’influence relationnels liés à l’interaction enquêteur – enquêté. La grille de Kelly s’attache pour sa part, sur la base de la liste d’items à étudier (marques, objets…), à obtenir des personnes interrogées des caractéristiques portant sur ces items, présentés par séries aléatoires de trois, puis à classer les items en fonction de ces caractéristiques. On dispose alors d’une matrice croisant items et caractéristiques sur laquelle il est possible d’effectuer en particulier des analyses de corrélation. Outre sa complexité, Pras et Tarondeau estiment que les données obtenues (du fait des croisements) sont parfois difficilement exploitables, surtout en ce qui concerne des items peu connus. La méthode suppose aussi d’être administrée par entretien, ce qui soulève la question de l’interaction enquêteur-enquêté. L’entretien non directif est un entretien en profondeur, non structuré, respectant les principes d’empathie et d’acceptation inconditionnelle, qui laisse à l’interviewé la liberté totale dans la manière d’aborder et de développer le sujet. Pras Bernard, Tarondeau Jean-Claude, Comportement de l’acheteur, collection administration des entreprises, Editions Sirey, 354 pages, 1981.

506.

Berge Gaston, L’attitude prospective, Commissariat au Plan, ALEPH, Mémoire de la prospective, non daté, reprise d’un article paru dans l’Encyclopédie française, tome XX, le monde en devenir (histoire, évolution, prospective), Société Nouvelle de l’Encyclopédie française, 1959.

507.

Godet Michel, Sept idées clefs, pages 5 à 9, numéro 71, Futuribles, novembre 1983

508.

Jouvenel Hugues de, Sur la démarche prospective : un bref guide méthodologique, pages 51 à 71, Futuribles, numéro 179, septembre 1993, mise à jour 1999, Futuribles numéro 247 et 2002.

509.

Ce qui revient souvent à établir des scénarios, c’est-à-dire une combinaison d’hypothèses plus ou moins élaborées. J. Lesourne et Ch. Stoffaes (1995, page 82) suivent H. de Jouvenel pour considérer qu’un scénario n’est pas pour autant une représentation de la réalité future, mais bien un moyen de représenter la réalité, en vue « d’éclairer l’action présente à la lumière des futurs possibles et souhaitables ». Lesourne Jacques, Stoffaes Christian, La prospective stratégique d’entreprise : concepts et études de cas, Interéditions, 276 pages, novembre 1995.

510.

Massé Pierre, Prévision et prospective, Commissariat au Plan, ALEPH, Mémoire de la prospective, non daté, reprise d’un article paru dans Etapes de la prospective, PUF, collection Bibliothèque de prospective, 1967, page 99-129.

511.

Vernette Eric, La méthode Delphi : une aide à la prévision marketing, pages 97 à 101, numéro 1, Décisions Marketing, janvier-avril 1994.

512.

Clarke Robert E., Gupta Uma G., Theory and applications of the Delphi technique : a bibliography (1975-1994), pages 185 à 211, numéro 53, Technological forecasting and social change, Elvier Sciences Inc. 1996.

513.

Vernette Eric, Evaluation de la flexibilité de la méthode Delphi, pages 183 à 196, Actes du congrès international de l’Association française de marketing, Rouen, 16 et 17 mai 1991

514.

Cette méthode, mise au point et appliquée dans les secteurs de la cosmétique et de la pharmacie est maintenant disponible de manière informatisée. Le code couleur de l’abaque de Regnier comporte sept niveaux, dont deux consacrés aux noms réponses : noir : je ne veux pas répondre – blanc : je ne sais pas répondre – rouge : je ne suis absolument pas d’accord – rouge clair : je ne suis pas d’accord – orange : je suis mitigé – vert clair : je suis d’accord – vert : je suis tout à fait d’accord. Voir Marti Yves-Michel, Martinet Bruno, L’intelligence économique : les yeux et les oreilles de l’entreprise, Editions d’Organisation, 244 pages, juin 1996.

515.

Godet Michel, De l’anticipation à l’action : manuel de prospective et de stratégie, Dunod, 390 pages, avril 1992.

516.

Chapuy Pierre, Louineau Yves, Mirenowicz Philippe, La méthode Delphi-Abaque : un exemple d’application la prospective du bruit, pages 49 à 63, numéro 71, Futuribles, novembre 1983.

517.

Vernette Eric, Evaluation de la validité prédictive de la méthode Delphi-leader, pages 988 à 1010, volume 2, Actes du 13ème colloque de l’Association française de marketing, Toulouse, 1997.

518.

Ducos Gilbert, page 41, novembre 1983, op. cité.

519.

Vernette Eric, Générer et sélectionner les critères de choix d’un produit : étude de la fiabilité et convergence de trois méthodes (Delphi, citation directe et groupe nominal), Première conférence annuelle de l’Association française de marketing, 6ème séminaire de la recherche en méthodologie appliquée, AFM et CREE (Lille), FNEGE, Le Touquet, 29-30 avril 1985.

520.

Pour une description détaillée de la mise en œuvre de la méthode du groupe nominal, voir Vernette Eric, Techniques d’études de marché, Vuibert, 142 pages, octobre 2000.

 
 
 
 
 
 
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